The Builders

오늘의 어려움을 내일의 기반으로

부스터스 CFO·COO 김용호 | 글로벌 브랜드 커머스의 복잡성을 구조로 바꾸는 법

2026. 7. 20.

들어가며

숫자는 결과일 뿐입니다. 이미 벌어진 일, 과거 행동의 흔적이죠. 부스터스의 CFO가 매일 장부 대신 구조를 들여다보는 이유입니다.

회사의 복잡한 운영 흐름을 끊기지 않게 연결하고, 한 번의 성공에서 구조를 남기며, 시행착오에서 노하우를 뽑아내는 사람. grb:부스터스 CFO 겸 COO 김용호님을 만났습니다. 공인회계사로 커리어를 시작해 패션 브랜드의 CFO, 뷰티 브랜드의 CFO 겸 COO를 거친 그에게 부스터스는 커머스 세 번째 무대입니다. 숫자를 누구보다 정밀하게 다루는 사람이지만, 그가 바라보는 곳은 장부의 마지막 줄이 아닙니다.

오늘은 글로벌 브랜드 커머스의 높은 복잡성을 부스터스가 어떻게 다루고 있는지, 그리고 노하우를 조직의 자산으로 쌓아가는 방식에 대해 용호님과 이야기를 나눴습니다.

Chapter 1. 숫자는 결과일 뿐

Q. 회계법인에서 커리어를 시작하셨습니다. 감사·세무자문을 두루 거쳐 커머스로 오셨는데요.

"회계법인에서 여러 회사의 장부를 들여다보다 보면, 오히려 숫자의 한계를 알게 됩니다. 숫자는 결과일 뿐이에요. 중요한 건 숫자의 크기가 아니라 구조입니다. 저는 오랫동안 숫자 뒷면의 구조를 읽는 훈련을 해왔습니다. 그 과정에서 확신하게 된 게 있어요. 숫자의 크기에 집착하면 어제에 갇히지만 구조를 보면 다음을 말할 수 있다는 겁니다. 커머스를 겪을수록 중요한 건 속도였습니다. 시장이 흔들릴 때 그 흔들림을 누구보다 빠르게 알아채고, 바람이 부는 방향으로 행동을 바꿔야 성공 확률이 올라갑니다."

Q. 그 관점이 부스터스에 합류한 초반에는 어떻게 작용했나요?

"합류하자마자 거창한 시스템부터 만든 건 아니었습니다. 가장 먼저 한 일은 수기로 브랜드별 구분손익을 직접 만드는 일이었어요. 브랜드 월 매출이 4~5억 원이던 시절이었습니다. 임시로 쓰던 ERP와 엑셀을 붙잡고 손으로 하나하나 브랜드별 손익을 뜯어봤습니다. 그때부터 중요하게 생각한 건 하나였습니다. 지금 당장 완벽한 시스템이 없더라도, 우리가 무엇을 보고 판단해야 하는지는 먼저 정해야 한다는 것이에요."

Q. 그런데 왜 시스템부터 만들지 않고 수기로 시작하셨나요?

"완벽한 시스템이 다 갖춰진 다음에 구분손익을 보겠다고 하면, 이미 늦기 때문입니다. 그걸 기다리는 동안에도 사업은 매일 돌아가고 매일 판단을 내려야 하죠. 그래서 순서를 뒤집었습니다. 시스템을 기다리지 말고 일단 손으로라도 지금의 현황을 정확히 진단하자고요. 손으로 만든 구분손익은 점차 구조로 발전했습니다. 숫자를 보는 틀을 선행·실시간·후행, 세 축으로 나눴습니다. 선행은 예측, 실시간은 지금 벌어지는 일을 보여주는 대시보드, 후행은 그 대시보드를 검증하는 신뢰도 높은 데이터입니다. 실시간 축은 부스타*로, 후행 축은 ERP로 발전했습니다."

c:*부스타(BOOSTA): 부스터스의 데이터 허브 시스템. 부스터스 크루라면 누구든 접속할 수 있으며, 매출과 공헌이익 등 재무지표부터 브랜드의 실시간 현황, Product, Sales, Marketing, SCM, Finance 업무 흐름을 연결하는 시스템이다.

Q. 보통은 규모가 작을 때 시스템 구축을 뒤로 미루지 않나요? 매출이 먼저라고 생각하기 쉬운데요.

"맞습니다. 대부분 그렇게 생각합니다. 그런데 시스템은 나중에 얹는 게 가장 어렵습니다. 조직이 커진 뒤에 체계를 잡으려 하면 사람들의 일하는 방식에 관성이 생깁니다. 저는 이걸 경영 부채라고 생각합니다. 미뤄둔 만큼 이자가 붙고, 나중에는 훨씬 비싼 값을 치르게 됩니다. 작을 때부터 시스템 위에서 자랐다는 것. 저는 이게 부스터스의 중요한 해자라고 봅니다."

Q. 시스템으로 옮겨가는 과정에서 가장 어려웠던 건 무엇이었나요?

"진짜 어려운 건 시스템 구축 자체가 아니라, 그 시스템이 실행으로 이어지게 만드는 일입니다. 아무리 좋은 대시보드가 있어도 숫자를 보고 곧바로 행동으로 옮기는 회사가 있고, 그러지 못하는 회사가 있습니다. 손으로 정리한 손익에서 적자가 보이자 세일즈 조직이 그 브랜드를 다음 달에 바로 턴어라운드시켰습니다. 그때 알았습니다. 부스터스는 숫자를 실행으로 연결할 줄 아는 조직이라는 걸요. 시스템은 그런 회사에서 힘을 발휘합니다."

Q. 이야기를 듣다 보면, 시스템으로 모든 걸 해결할 수 있다고 보지는 않는 것 같습니다.

"맞습니다. 저는 시스템 만능주의자는 아닙니다. 중요한 건 구조적인 해결입니다. 상황을 명확하게 정리하고, 문제가 반복되지 않도록 원리를 세우는 능력이 먼저입니다. 시스템은 그 해결을 담는 그릇입니다. 그래서 저는 완결성과 속도 사이의 중간 지점을 찾으려고 합니다. 완벽하게 늦는 것보다 불완전하게 빠른 것이 나을 때가 있습니다. 손으로 구분손익을 먼저 만든 것도, 임시 도구를 쓰면서 정식 시스템으로 옮겨간 것도 같은 이유입니다. 그 불완전함은 이후에 채워가면 됩니다.”

Chapter 2. 글로벌 시장의 복잡성을 다루는 법

Q. 글로벌로 확장하면서 재무와 운영의 복잡도도 크게 올라갔을 것 같습니다.

"맞습니다. 부스터스가 마주한 문제는 단순히 매출을 키우는 일이 아닙니다. 하나의 제품이 기획되고 디자인되고, 여러 국가와 채널에서 판매되고, 각기 다른 마케팅 방식으로 수요가 만들어지고, 생산과 물류를 거쳐 고객에게 도착한 뒤, 다시 정산과 손익으로 돌아오기까지의 흐름을 끊기지 않게 연결하는 일입니다. 어느 한 축만 최적화해서는 전체 최적이 나오지 않습니다. 글로벌 브랜드 커머스의 난이도는 바로 그 b:입체성에 있습니다.

재무만 봐도 그렇습니다. 나라마다 통화와 수수료 체계, 세금 분류가 다르고, 시차 때문에 같은 거래도 어느 날짜에 잡히느냐가 달라질 수 있습니다. 사람이 이걸 엑셀로 맞추기 시작하면 채널 하나가 늘 때마다 일이 기하급수로 늘어납니다. 그래서 정산을 자동화했습니다. 사람은 데이터를 옮기는 데 시간을 쓰는 대신, 결과를 검증하고 판단하는 데 집중합니다.

그리고 이렇게 모인 데이터를 감추지 않습니다. 부스타에서는 인턴부터 경영진까지 같은 대시보드를 봅니다. 데이터를 숨기면 의사결정이 윗사람에게 몰리기 때문이에요. 같은 숫자를 보고 있어야 스스로 판단하고 움직일 수 있습니다."

Q. 자동화보다 더 중요한 차별점이 있다고 하셨는데요.

"핵심은 데이터가 어느 단위까지 쪼개지느냐입니다. 많은 회사가 손익을 회사 단위, 잘해야 브랜드 단위로 봅니다. 부스터스 ERP는 판매 채널별로, 그 안에서 다시 SKU*별로 손익을 분석할 수 있는 구조로 설계되어 있습니다. 이 제품 하나가 이 채널에서 원가, 수수료, 물류비를 다 빼고 실제로 얼마를 남기는지가 보이는 겁니다.

c:*SKU(Stock Keeping Unit): 물류 및 유통 분야에서 재고 관리와 상품 구분을 위해 사용하는 최소 분류 단위

그래서 저희는 영업이익보다 b:공헌이익을 중심으로 봅니다. 공헌이익은 한 단위 더 팔릴 때 회사에 실제로 얼마가 보태지는지를 보여줍니다. 담당자부터 경영진까지 같은 기준으로 판단할 수 있는 수치입니다. 결국 중요한 건 감을 없애는 것이 아닙니다. 왜 잘됐는지, 어디서 돈이 남았는지를 설명할 수 있어야 다음 실행으로 이어집니다."

Q. 직접 설계한 'CMIV'라는 지표도 있다고 들었습니다.

“CMIV*는 연간 공헌이익을 재고자산으로 나눈 지표입니다.

c:*CMIV : 부스터스가 개발한 현금흐름 예측 지표. 재고자산투자 대비 공헌이익.

커머스에서 가장 큰 투자자산은 b:재고입니다. 재무적으로는 ROIC, 즉 투하자본이익률과 연결되는 관점인데, 이를 정석대로 계산하면 복잡해서 현장에서 매일 보기엔 무겁습니다. 그래서 커머스의 본질에 맞게 단순화했습니다. 재고자산과 공헌이익, 이 두 숫자만 있으면 즉시 계산할 수 있고, 재고에 묶인 돈 대비 얼마나 잘 벌고 있는지가 한눈에 보입니다.

재고는 이미 나간 현금이고, 공헌이익은 앞으로 들어올 현금입니다. CMIV를 보면 투입한 현금이 얼마나 빠르게, 얼마나 크게 돌아오는지를 가늠할 수 있습니다. 지표도 결국 도구입니다. 정확하면서도 빠르게 쓸 수 있어야 좋은 지표입니다."

Chapter 3. 네 개의 조직, 하나의 원리

Q. 그런데 용호님이 맡고 계신 건 재무만이 아니죠. COO로서 여러 조직을 함께 보고 계신데요.

"제가 책임지고 있는 부문은 백오피스의 중추가 되는 SCM, 재무, IT서비스, 법무·IP가 있습니다. 겉으로 보면 성격이 다른 조직들이지만 하나의 원리로 연결되어 있습니다. 회사의 자산을 만들고, 지키고, 쌓아간다는 점입니다. 일이 터진 다음에 대응하는 것이 아니라, 터지기 전에 구조를 심어둔다는 점에서도 같습니다.

tbl-h:조직 | 핵심 역할 | 대표 성과·사례

tbl-r:IT서비스실 | 전사 시스템의 큰 그림 총괄, AI 네이티브 방식으로 도메인을 문서화해 AI가 더 빠르고 정확하게 개발할 수 있는 환경 조성 | 검증된 구조를 회사 전체의 표준 자산으로 다듬어 남김

tbl-r:재무 | 현금흐름 예측·관리회계·자금일보 자동화, 채널×SKU 손익 구조 위에서 계획을 세우고 결과를 검증하는 다차원 리포팅 고도화 | 파이낸스 포털 자동화, CMIV 등 자체 지표 개발

tbl-r:SCM | 양산 단계부터 물류·품질·CS까지 제품 전체 라이프사이클을 통합 관리 | 원단 색상 승인 1주일→1일, 출고 작업 4시간→5분 단축

tbl-r:법무·IP | 쌓아올린 자산이 사라지지 않도록 문제가 터지기 전에 구조와 기준을 먼저 만듦 | 브랜드 상표 선점 리스크 사전 방어

네 조직 모두 필요한 구조를 먼저 만들어냅니다. 그렇게 만들어진 것 중 검증된 것은 IT서비스가 표준으로 다듬어 회사 전체의 자산으로 남깁니다."

Q. 그러면 그 '만드는 힘'을 어떻게 조직에 퍼뜨리시나요?

"제가 가장 신경 쓰는 건 b:조직이 바라보는 방향성과 분위기입니다. 리더가 실무의 결을 모르면 좋은 구조를 만들 수 없다고 보기 때문에, 저부터 직접 만져봅니다. 직접 개발을 해보고, 현업의 데이터를 들여다보고, 필요한 도구를 만들어보는 이유도 그 때문입니다. 그렇다고 '나처럼 하라'고 말하지는 않습니다. 제가 방향을 보여주고 각자가 자기 문제로 받아들이면 그때부터 그들의 일이 됩니다. 그게 제 역할이라고 생각합니다.

이 변화가 가능해진 데에는 AI의 영향도 큽니다. 예전에는 만드는 일이 개발자의 전유물이었습니다. 지금은 AI가 그 문턱을 크게 낮췄습니다. 부스터스는 AI 도구와 바이브 코딩 환경을 제공해, 문제를 가장 잘 아는 사람이 직접 해결의 초안을 만들 수 있도록 돕고 있습니다. 만드는 게 쉬워질수록 더 중요해지는 역량이 있습니다. 이상적인 완성도가 어디까지인지 알고, 눈앞의 결과물이 거기에 닿았는지를 판단하는 감각입니다. 만드는 건 AI가 도와줄 수 있지만, 무엇이 좋은 것인지는 결국 사람이 판단해야 합니다. 앞으로의 실력은 손만이 아니라 눈에도 있다고 생각합니다."

Chapter 4. 계속 만들어가는 회사

Q. 이미 많은 걸 만들어오신 것 같은데요. 이제 남은 과제는 무엇인가요?

"오히려 이제 시작이라고 생각합니다. 부스터스는 완성된 운영체계를 가진 회사라기보다, 시장이 바뀔 때마다 다음 운영체계를 다시 만들어낼 수 있는 회사가 되려 합니다.

IT서비스실과 함께 그리고 있는 큰 그림은 비즈니스 디지털 트윈입니다. 회사의 실물 흐름을 시스템 위에 옮겨서 미리 돌려보고, 빠르게 판단하고 실행하기 위함이에요. 출발점은 분명합니다. 회사 안에서 쓰는 용어를 통일하고, 데이터가 어떤 의미를 갖는지 메타데이터로 남기는 일입니다. 같은 단어를 같은 뜻으로 쓰지 못하면, 아무리 많은 데이터를 모아도 좋은 판단으로 이어지기 어렵습니다. 그 물길이 놓이면 사람이 묻기 전에 AI가 먼저 신호를 읽고 시나리오를 돌려보는 회사가 됩니다. 지금까지 만든 것은 완성품이 아니라, 더 큰 그림을 그릴 수 있는 기반입니다. 정말 재미있는 설계는 이제부터입니다."

Q. 그 그림을 함께 그릴 사람들이 필요하겠네요. 어떤 사람과 함께하고 싶으세요?

"문제를 사람 탓으로 돌리지 않고 b:구조로 푸는 사람과 함께하고 싶습니다. 사고가 났을 때 '누가 잘못했지'가 아니라 ‘다음에는 어떻게 방어하지'를 먼저 묻는 사람이라면 저희와 잘 맞습니다. 그리고 자기 영역만 최적화하는 사람보다, 전체 흐름 속에서 자기 일이 어디에 놓이는지를 보려는 사람이 좋습니다. 내 결정이 다른 조직에 어떤 파장을 만드는지 예상할 수 있어야 합니다.

부스터스는 권한이 자동으로 주어지는 회사가 아닙니다. 문제를 먼저 발견하고, 해결의 방향을 만들고, 동료의 리스펙을 얻는 사람이 권한을 가져가는 회사에 가깝습니다. 일반적인 브랜드 커머스 회사에서 더 잘할 방법이 보이는데 권한이 없고, 개선하고 싶은데 구조가 따라주지 않는 경험을 해본 분들이 오면 만족도가 높은 편입니다. 오늘 어렵게 만든 것이 다음 사람의 당연한 기반이 되는 회사라는 점이 이곳의 매력이라고 생각합니다."

Q. 용호님이 보는 부스터스의 장기적인 목표는 무엇인가요?

"브랜드를 잘 만드는 것을 넘어, 성장의 과정을 설명할 수 있는 운영의 기준을 만드는 것입니다. 부스터스에 합류할 때 경영진과 나눈 철학이기도 합니다. 커머스는 타이밍이 중요한 산업입니다. 한 번 잘 팔렸는데 왜 잘 팔렸는지 모르면 그건 그날로 끝납니다. 중요한 건 운을 구조로 바꾸는 겁니다. 왜 잘됐는지, 왜 안 됐는지를 설명할 수 있으면 그것은 b:반복 가능한 자산이 됩니다.

성과는 그해의 결과로 끝날 수 있지만, 한 번 만들어둔 구조와 노하우는 조직에 남습니다. 제 역할은 회사가 다음 스테이지로 올라갈 때, 이전에 어렵던 일들이 이미 쉬워져 있게 만드는 것입니다. 그렇게 노하우가 켜켜이 쌓여가는 회사. 운에 기대지 않고 성공을 반복하며 클 수 있는 회사. 그것이 제가 보는 부스터스의 목표입니다."

마무리하며

부스터스의 운영 시스템을, 그리고 그것을 만드는 조직을 설계하는 CFO 겸 COO 용호님과 대화를 나눴습니다. 이야기를 듣는 내내 한 층씩 올라가는 건물이 떠올랐습니다. 오늘 힘겹게 올린 한 층이 내일은 누군가 딛고 서는 바닥이 되는 건물처럼요.

부스터스는 완성된 회사를 말하기보다, gr:계속 만들어가는 회사를 말합니다. 시장이 바뀌면 일하는 방식도 바뀌어야 하고, 오늘의 기준은 내일 다시 갱신되어야 합니다. 어제의 어려움이 오늘의 기반이 되고, 오늘의 노하우가 내일의 당연함이 되는 회사. 부스터스의 축적은 오늘도 계속되고 있습니다.