The Builders

들어가며

사업 4년 만에 연 평균 2배씩 매출과 이익이 성장하는 회사가 있습니다. 매출액이 적은 것도 아닙니다. gr:지난해 매출은 1,527억 원에 영업이익은 255억 원을 기록한 회사, 바로 grb:부스터스 이야기입니다.

부스터스 리더(CEO) 윤호님은 브랜드 커머스가 자신에게 딱 맞는 사업이라고 말합니다. 10여년 간 커머스 씬에서 회사를 만들고 성장시켜온 그에게 부스터스는 철저한 오답노트를 통해 빌딩해나가는 회사입니다.

부스터스는 처음에 여러 브랜드를 사서 키워보는 비즈니스모델로 시작했습니다. 사실 이 비즈니스모델은 윤호님의 테스트베드였죠. 브랜드 사업 초기인 2022년부터 약 2년여 기간 동안 운영한 브랜드가 7개 정도 됩니다. 그는 “브랜드가 지닌 카테고리의 확대 가능성을 점칠 수 있는 기회”였다고 회고합니다.

윤호님은 이를 통해 무엇을 얻었고, 앞으로 만들어갈 회사는 어떤 모습일까요? 오늘 그 이야기를 들려 드릴게요.

Chapter 1. 매스티지*를 추구하는 이유는 브랜드가 아니라 조직이다

c:*매스티지(Masstige) : 대중을 뜻하는 Mass와 명품을 뜻하는 Prestige의 합성어. 품질과 브랜드 가치는 명품 수준을 유지하면서도 가격은 비교적 합리적인 '대중 명품'을 뜻한다.

gt:많은 브랜드 창업자들이 매스티지를 이야기할 때, 그 출발점은 브랜드 철학입니다. 더 많은 사람에게 좋은 제품을 합리적인 가격에 전달하고 싶다는 이유로요. 그런데, 윤호님의 출발점은 다릅니다.

Q. 일전에 레드오션을 선호한다고 말씀하셨어요. 경쟁 강도가 높고 큰 시장을 노리는 이유가 궁금합니다.

“부스터스를 운영하면서 변하지 않는 원칙 하나를 두고 있어요. 지속 가능한 조직을 만들자는 원칙입니다. 시장이 커야 회사의 비전이 커질 수 있고, 비전이 커져야 좋은 분들께 함께 하자고 청할 수 있는 회사가 된다고 생각해요. 그래야 크루들에게 열어드릴 수 있는 권한과 일의 스펙트럼이 넓어지고, 그 안에서 각자의 보람을 찾을 수 있고요. 조직의 선순환은 그렇게 만들어지는 것 같습니다.

저만의 아트를 하고 싶어서 브랜드 사업을 하는 게 아니에요. 조직이 경험할 수 있는 게 많아지고 회사가 영속하려면, 결국 시장 자체가 매스해야 합니다. 브랜든과 이퀄베리를 선택한 기준도 결국 여기에 닿아 있어요.”

Q. 시장이 커지면 당연히 매출과 이익 볼륨이 늘어나는 구조라 생각했는데, grb:지속 가능한 조직을 만들기 위함이셨군요. 이게 브랜드 사업의 방향에도 큰 영향을 미치겠어요.

“네. 부스터스는 2022년 브랜드 사업을 본격화하면서 여러 브랜드들을 인수하고 운영해봤어요. 니치 마켓인 디퓨저부터 세제, 펫 브랜드까지. 다양한 카테고리의 브랜드를 운영하면서 이 시장이 과연 어디까지 커질 수 있을까를 테스트해본 시기입니다. 회사가 지속 가능하려면 실현 가능한 비전을 끊임없이 그려낼 수 있는 시장이 존재해야 하니까요.

이는 브랜드 자체의 특성도 중요하지만 해당 카테고리의 글로벌 전환 가능성도 고려해야 합니다. 그렇게 부스터스가 남긴 브랜드가 바로 패션잡화 카테고리의 브랜든과 스킨케어 카테고리의 이퀄베리 브랜드예요. 전 세계에서 가장 큰 패션뷰티 시장에 속하니까 영속성이라는 가치를 잘 활용하기만 하면 된다는 생각에서 비즈니스 방향을 좁혔죠.”

Q. 큰 시장도 언젠가 끝점에 도달할 수 있잖아요. ‘클 수 있을 때까지’의 정의가 궁금합니다.

“그 시장의 1등이라 볼 수 있죠. 지금 글로벌 K뷰티 시장에서는 메디큐브가 1등 타이틀을 갖고 천장을 계속해서 높여주고 있습니다. 그럼 저는 아 저기까지는 가볼 수 있는 시장 규모구나라고 생각하게 되는 거죠. 그럼 이 카테고리의 비전은 상당히 크다고 볼 수 있게 됩니다.

브랜드가 오랫동안 사랑받는다는 것은 클 때까지 계속 클 수 있다는 개념이라 생각해요. 헤리티지를 토대로 꾸준히 확장해나가는 글로벌 패션 브랜드 나이키, 아디다스만 보더라도 그렇죠.”

Q. 언젠가 그 시장의 1등이 되는 것이 목표겠습니다. 현재의 1등을 제치고요.

“현재 1등이 가만히 둘 리가 없죠.(웃음) 부스터스의 전략과 실행 방향이 맞다면 언젠가 그 자리에 가 닿을 수 있다고 생각해요. 그런데 사실 1등이라는 타이틀 자체가 목표는 아닌 것 같습니다. b:결국 매년 저희 자신과의 싸움이라고 생각하니까요. 올해는 우리가 목표한 대로 갈 수 있는가, 그 목표는 단순히 매출이 아니고 그 매출을 만들기 위한 다양한 요소들이 개선되느냐가 가장 중요합니다.”

Q. 어찌보면 윤호님은 가장 크고 복잡한 시장에서 grb:무한게임*을 하고 계신 것 같네요. 매출을 만들기 위한 다양한 요소들이 개선되는 방법은 무엇이 있나요?

c:*무한게임 : 경영철학자 사이먼 시넥의 경영서. 변동성, 복잡성, 모호성이 극에 달한 세계에서 정해진 결승선도, 당장의 승자도 중요하지 않다. 무한게임 리더는 안정적인 기업이 아닌, 회복탄력성이 높은 기업을 만든다.

“매출을 만들기 위한 요소는 정말 다양합니다. 사람과 조직의 전략 방향, 조직력, 시스템, 제품력, 디자인 등. 그리고 외부요인인 시장의 운때 같은 것들도 작용을 해야겠죠. 이런 것들이 매년 개선되는지 많이 들여다봅니다.

개선의 지표 중 하나는 b:리더십 역량이라고 생각합니다. 회사가 커질수록 CEO가 간섭하는 일이 줄어들어야 하거든요. 각 포지션에서 전문성을 갖춘 리더들을 세우고 회사 전반의 싱크(Sync)를 맞추는 겁니다. 그래야 더 큰 그림을 그릴 수 있거든요.

또 리더들은 제가 생각하지 못했던 것들을 새롭게 던져주기도 합니다. 그때 제가 판단하는 기준은 단 하나예요. b:존속 가능한가. 즉, 조직이 있고 시장이 존재하면 시작할 수도 있고 확장해볼 수 있거든요. 그때 리더십 역량은 더 단단해지고 회사는 비전을 달성할 확률이 높아지는 거죠.”

Q. 말씀처럼 직원들이 경험할 수 있는 기회와 폭도 넓어질 것 같습니다.

“네, 권한 위임과 함께 권한의 범위와 규모도 커지면 경험치도 완전히 달라지게 되죠. 작은 브랜드가 작은 비전을 갖고 있으면 예산을 사용할 때 몇 백만 원에도 고민이 깊어져요. 과연 이만큼의 ROI(Return on Investment)가 나올까? 아무런 효과 없이 버리는 게 아닐까? 싶은 거죠. 그런데 규모가 큰 비전과 브랜드는 예산도 커집니다. 물론 아무렇게나 사용하면 안 되는 게 당연하지만, 한 번도 해보지 않은 일에 과감한 베팅도 할 수 있는 소위 배짱이 생기는 거죠.

제가 예전 회사에서 TVC 등 대형 프로모션들을 기획한 경험이 있습니다. 그때 깨달았어요. 회사의 규모와 비전이 클수록 마케팅 예산도 커지고, 시도해볼 수 있는 다양한 마케팅 방법들이 있다는 걸요. 만약 매출과 비용 구조가 건전하지 못한 상황이었다면 이런 투자는 못했을 거예요. 무리해서 광고에만 매달리면 회계상 고꾸라질 수도 있으니까요.

즉, 시장이 커야 직접 경험해볼 수 있는 예산도 커지고 그 구조도 설계해볼 수 있습니다. 물론 단번에 성공을 하기 쉽지 않아요. 그래도 한 번은 미끄러질 수 있다고 꼭 말해드려요. 그게 아주 비싼 수업료라도 남는 게 있으니까요.”

Chapter 2. 사람을 모으기보다 구조와 팬덤을 만든다

gt:윤호님은 대학생 때부터 소비자 접점의 사업을 기획하고 빌딩해나갔습니다. 대학 시절에는 프랜차이즈 카페 사업을, 졸업 직전에는 식당 예약 앱을 만들기도 했습니다. 이후 눈썹 타투펜으로 유명한 소비재 스타트업을 창업하고 엑싯까지 해내죠. 이렇듯 윤호님은 소비자들이 어디에 관심이 있는지 무엇을 가장 많이 쓰고 사는지에 관심이 많았습니다.

Q. 윤호님에게 부스터스는 커머스 2회차라 할 수 있잖아요. 엑싯도 성공하셨고요. 왜 브랜드 커머스 사업을 또 하기로 결심하셨나요?

“저는 새로운 걸 만들어내고 사람들이 그걸 많이 사용하는 게 가장 재미있습니다. 이른바 덕후처럼 어떤 분야를 파고드는 편은 아니지만 브랜드에 관심이 많아요. 선호하는 브랜드도 있긴 하지만, 개인적인 선호도와 별개로 각 브랜드가 갖고 있는 핵심 메시지를 궁금해합니다. 사람들이 어떤 브랜드에 선호도를 갖고 있는지, 오래 사랑받는 브랜드는 무엇이 다른지도 항상 궁금합니다.

커머스는 역사적으로 봐도 인간의 가장 보편적인 본질을 건드려요. 신기술 사업처럼 예측 불가능한 분야가 아니고, 일상 생활에서 가장 빈번하게 이뤄지는 ‘소비재를 사고 파는 행위’의 영역이기 때문에 반복 학습을 통한 성장이 가능합니다. 그렇다 보니 과거의 경험이 축적되면 노하우가 되고, 레슨런이 반복되며 더 나은 사업구조를 만들 수 있습니다. 그래서 커머스를 다시 선택했어요. 과거 창업에서 얻은 인사이트와 인프라, 그리고 경험을 통해서만 알 수 있는 의사결정, 변수에 대한 빠른 이해와 대응력, 조직을 구성하는 역량, 완벽하진 않지만 다양한 경험을 토대로 시행착오를 줄여온 노하우 등이 반영되어 지금의 부스터스를 만들어가고 있습니다.

결국, 커머스의 핵심 엔진은 장기적인 운영 능력이고, 이는 조직과 시스템에서 나온다는 사실을 1회차 사업의 말미에 절실히 깨달았습니다. 그래서 2회차 사업은 시작 단계부터 조직과 시스템을 핵심 축으로 염두에 두고 설계했습니다.”

c:윤호님의 커머스 1회차 브랜드 '유리카(YURIKA)'의 뷰티 매장 입점 당시 사진

Q. 윤호님의 브랜드 철학이 궁금해집니다. 브랜드를 정의해주신다면?

“이 고민은 저도 참 오래 해왔는데요. 회사가 일방적으로 '우리는 이런 브랜드입니다'라고 말하는 것만으로는 브랜드가 되기 어렵다는 걸 배웠습니다. 저는 브랜드가 고객의 문제를 발견하고 이를 꾸준히 해결해나가는 행위 그 자체라고 생각해요. 소비재 시장에서는 문제를 해결하는 새로운 제품이 탄생하고, 고객분들이 그 제품을 쓰시며 발견해주시는 또 다른 문제를 다시 개선해가는 것이죠. 그리고 결국 브랜드는 누군가의 일상에서 계속 쓰일 때 비로소 완성된다고 생각합니다. 멋있고 예뻐서 구매하셨지만 쓰이지 못한 채 놓여만 있다면, 그건 저희가 고객의 문제를 충분히 발견하지 못한 것이라고 봐요.”

Q. 누군가 계속 사용해야 하는 브랜드는 어떻게 만들어지나요?

“저는 어떤 브랜드든 결국 멋과 실용성, 두 마리 토끼를 다 잡아야 한다고 생각해요. 한쪽으로 치우치면 앞서 말한 것처럼 끊임없이 클 수 없습니다. 결국 그 브랜드가 존재하는 카테고리의 속성과도 연결됩니다.

예를 들어 g:브랜든 같은 경우는 두 가지로 나누어 생각해볼 수 있습니다. 압축 파우치처럼 기능성 잡화의 경우는 실용성이 중요합니다. 디자인 때문에 기능을 포기할 수 없는 제품군이기 때문이죠. 브랜든의 압축 파우치를 통해서 집 내부 공간을 확보하거나 정리함으로써 깔끔하고 예쁜 인테리어를 추구할 수 있겠지만, 압축 파우치 자체가 인테리어 소품으로 역할하지 않으니까요.

c:브랜든 이불 압축 파우치 제품군

반대로 g:브랜든의 가방 제품은 디자인과 기능 두 가지의 균형을 중시했습니다. 세이프 라인은 여행지에서 안전과 수납을 지켜주는 기능을 갖춘 동시에 디자인 영역에서도 여러 가지 선택지를 제공해 소비자의 다양한 니즈를 반영하고자 했습니다. 세이프, 세이프 플러스, 세이프 데이즈까지 연속 출시하며 선택지를 넓혀왔어요.

c:브랜든 세이프 라인의 시리즈 제품군

아예 다른 카테고리인 p:이퀄베리로 예시를 들어보겠습니다. 특히 K뷰티의 경우 제품력은 상향평준화 돼 있어요. 전 세계 최고 수준인 화장품 기술력을 보유한 강국이니까요. 그렇기 때문에 갖고 싶다는 욕구를 자극할 수 있는 디자인 요소들이 더해져야 선택받을 수 있습니다.

c:글로벌 스킨케어 브랜드 이퀄베리. 팝한 이미지로 소장 욕구를 자극한다.

즉 브랜드는 실용적이면서도 심미적으로 예뻐야 한다는 명제를 쪼개어 브랜드의 생애주기에 따라 유연하게 배치하는 게 저의 브랜드 운영 철학이에요. 어떨 때는 실용적인 쪽에 더 기울이고, 어떤 때에는 디자인 요소에 더 심혈을 기울일 수 있는 거죠.”

Q. 부스터스 초기에는 어떤 브랜드가 맞을지 테스트를 하셨잖아요. 이퀄베리, 브랜든 두 개 브랜드만을 선택하셨습니다. 이유가 궁금해요.

“저희는 레드오션에서 파괴적인 성장을 그려나가는 게 목표입니다. 부스터스는 가장 큰 시장을 좋아해요. 저희가 잘 해내기만 한다면 성장의 천장이 없는 시장이기 때문입니다. 제품 카테고리마다의 캡(한계)*이 있는 시장은 과감히 포기하고 글로벌라이제이션이 가능한 시장으로 나아가기 위해 두 브랜드에 선택과 집중 전략을 펼치고 있습니다.

c:[*부스터스피드 - Commerce A to Z : 커머스를 하려면 좋은 제품부터 편 참고](https://feed.boosters.kr/insight/commerce-a-to-z/what-makes-a-good-product)

g:브랜든과 p:이퀄베리 두 브랜드는 전 세계에서 가장 큰 시장인 패션잡화와 뷰티 시장을 타깃으로 합니다. 따라서 앞서 말씀드린 지속 가능한 조직 구성을 위해서 두 가지 브랜드에 집중하는 것이 합리적이라는 판단을 내렸습니다. 가장 큰 시장을 타깃으로 우리가 잘할 수 있는 성공 공식을 빠르게 실행하다 보면, 부스터스 크루 모두에게 회사가 무한히 클 수 있다는 비전을 제시할 수 있게 되고, 크루원들도 스스로 성장하는 꿈을 그려갈 수 있게 되니까요.

이러한 선택과 집중 전략은 조직적 싱크(Sync)를 맞출 수 있는 기반이 됩니다. 횡적으로 업무를 펼쳐가는 게 아니라 브랜드를 깊이 있게 파고들 수 있거든요. 이퀄베리로 예를 들면, 경쟁강도가 정말 심한 글로벌 스킨케어 시장에 첫발을 내딛을 때부터 상품 기획, 브랜드, 마케팅, 글로벌 물류 등 SCM 전반에 걸친 부서가 하나의 목표에 집중할 수 있게 됩니다. 큰 시장을 공략하는 방법론을 부스터스 내부에서 습득하고 개선하며 성공 공식으로 만들어가는 과정이죠. 이러한 과정 덕분에 이퀄베리는 출시 후 불과 1년 반 만에 아마존 북미 세럼 카테고리에서 눈에 띄는 K뷰티 브랜드가 되기도 했습니다.

브랜든의 글로벌 확장 전략도 마찬가지예요. 브랜든은 국내에 없던 압축 파우치라는 시장을 개척했고, 감사하게도 그 시장에서 1위 자리를 지키고 있습니다. 잡화 카테고리에서 고객분들이 팬덤이 되어주신 드문 케이스라고 생각해요. 브랜든은 여기에 그치지 않고 가장 큰 시장인 패션 영역으로 카테고리를 확대해 글로벌 시장을 노크하고 있어요. 26년 상반기에는 글로벌 매출이 지난 반기 대비 246% 성장하며 글로벌 패션 브랜드로 도약하고 있습니다.”

Q. 지금은 이퀄베리와 브랜든 두 가지 브랜드에 집중하지만, 앞으로 추가 브랜드를 론칭할 계획도 있으실 것 같아요.

“맞습니다. 부스터스는 궁극적으로 오랫동안 사랑받는 브랜드를 지속적으로 만들어낼 수 있는 시스템을 갖춘 회사가 되는 게 목표예요. 초기에는 브랜드가 속한 카테고리의 한계를 테스트해보았고, 지금은 레드오션에서 남다른 성장 공식으로 급속 성장하는 두 개 브랜드에 집중하고 있죠. 이 단계에서 우리는 조직력과 비즈니스 협상력을 키우며 전 세계의 파이프라인을 탄탄하게 세우는 데에 총력을 기울이고 있습니다. 가장 크게 성장할 수 있는 시장에서 기초 체력을 튼튼하게 잡아두면, 세 번째, 네 번째 브랜드도 보다 안정적으로 선보일 수 있으리라 믿고 있습니다.

이는 b:무한게임 이론과도 연결돼요. 회사가 브랜드에 매달리면 브랜드의 흥망성쇠에 따라 끌려다닙니다. 부스터스는 브랜드를 가진 기업이긴 하지만, 브랜드의 부침에 따라 함께 흔들리는 회사는 아니에요. 사업 초기에는 급속 성장을 하는 브랜드도 어느 순간이 되면 완만한 성장 곡선을 그릴 수밖에 없습니다. 이때, 성장 과정에서 다져둔 기초 체력을 바탕으로 다음 브랜드를 또 빠르게 성장시킬 수 있거든요. 깊이를 다져둔 상태에서의 횡적 증분은 결국 회사의 매출과 이익을 우상향하는 구조로 만들 수 있습니다.”

Q. 시스템을 갖춘다고 해서 글로벌 진출에 올인하는 전략이 성공하기란 쉽지 않을 것 같아요. 어떤 가설을 수립하셨나요?

“브랜드는 횡적으로 넓어지는 게 운영 차원에서 효율적이지 않다고 생각합니다. 커머스에서 브랜드라고 하면, 큰 브랜드가 규모의 경제를 만들어내야 합니다. 그래야 파트너사들이나 제조사들과의 협상력도 높아지고 그게 다시 소비자에게 품질, 가격 등의 혜택으로 돌아가는 b:선순환 구조를 만들 수 있거든요. 이러한 구조 안에서 부스터스 크루들은 오롯이 고객 만족에 집중할 수 있게 됩니다. 제품, 가격, 유통 등 소비자가 만족을 느낄 수 있는 모든 접점에서 개선할 점과 덜어낼 부분을 고민할 수 있거든요.

부스터스가 먼저 선보인 브랜든의 압축 파우치는 소규모 대량생산으로 규모의 경제를 만들어냈고, 이어 좋은 품질의 기능성 가방을 합리적인 가격대에 선보일 수 있는 선순환 구조로 이어졌습니다. 이러한 구조는 또 선순환 플라이휠을 만듭니다. 품질력이 우선시되는 브랜든의 높은 원가율은 규모의 경제로 소화할 수 있게 됐고, 안정적인 운영 시스템을 기반으로 다채널 마케팅 및 세일즈 노하우가 반복적으로 쌓여가는 거죠. 이러한 경험을 쌓아 이퀄베리는 글로벌 스킨케어 시장에 직진출할 수 있게 되었습니다.”

Q. 브랜드를 믿고 구매하는 소비자들도 있지만 부스터스와 협력하는 여러 비즈니스 파트너사들도 많습니다. 파트너십 전략이 궁금합니다.

“브랜드 커머스는 판매가 시작되는 Day 1부터 돈을 벌 수 있는 구조예요. 우리 브랜드의 제품력과 구매 경험이 좋다면 그 고객은 재구매를 이어가게 되고, 결국 충성도 높은 팬덤이 형성될 수 있죠. 부스터스의 브랜드들은 이렇게 입소문을 타고 작지만 귀한 명성을 만들어냈어요. 이를 토대로 비즈니스 파트너십에서 교섭권을 가져갈 수 있게 됩니다.

저희가 의도한 대로 트래픽을 건전하게 만들어낼 수 있는 회사는 파트너십에서 합리적인 논의를 할 수 있는 테이블에 올라요. 특히 글로벌 시장에서 충성도 높은 팬덤을 보유할 경우에는 교섭권이 더 높아질 수 있습니다.

이러한 구조가 의미하는 건 b:자생력입니다. 매출이 오르고 이익이 발생하면, 외부 자본 없이도 다음 시장을 열 수 있거든요. 구조를 잡지 못한 채 반짝 터지는 제품의 광고에만 투자한다면, 결국 운에 기대는 사업이 될 수밖에 없다고 생각해요. 아무리 큰 규모의 시장이더라도 저희는 직접 마케팅 채널을 컨트롤하고 하나씩 구조화하는 전략을 택하고 있습니다. 단기 이익률에 연연하지 않는 대신, 후퇴 없이 한 걸음씩 쌓아 올라가는 구조를 만들 수 있다고 믿기 때문이에요.”

Chapter 3. 거대한 플라이휠을 돌리는 힘

Q. 부스터스가 브랜드 사업 5년차에 접어들었습니다. 구조와 팬덤을 만들고 반복 가능한 성장을 이어가는 힘이 궁금합니다.

“커머스가 재미있는 이유는 흐름을 잘 타면 계속 확장되어 갈 수 있다는 점입니다. 브랜든의 경우 압축 파우치에서 리빙 카테고리로 한 번 점프하고, 수납과 정리가 강화되면서 패션 아이템인 가방으로까지 확장되었어요. 올해부터는 본격적으로 글로벌라이제이션 단계에 접어들었습니다.

이퀄베리도 마찬가지예요. 채 2년 반도 안 된 브랜드임에도 불구하고 아마존 페이셜 세럼 카테고리 No.1을 감사하게도 수차례 달성할 수 있었죠. 그렇지만 이러한 성공적 지표에 취하는 순간, 플라이휠을 돌리는 주체성을 잃게 될 수 있어요. 이럴 때일수록 본질에 집중해야 합니다. 운때가 잘 맞았어도, 그 운이 작동한 이유와 배경을 인지하고 다음 번에도 그 운때를 잘 탈 수 있어야 하거든요.”

Q. 운의 이유와 배경을 알아야 한다는 말씀이 흥미롭습니다. 어떻게 알 수 있나요?

“커머스 회사들이 겪는 어려움에는 비슷한 패턴이 있는 것 같아요. 저희 역시 예외가 아니고요. 초기에는 대표를 포함한 핵심 구성원의 직감과 개인기로 성장할 수 있지만 볼륨이 커질수록 구조와 운영의 싸움이 시작되기 때문이에요. 직원 수도 많아지고 브랜드가 진출한 영역도 셀 수 없이 늘어나 있거든요. 리더들이 의사결정해야 할 것들은 천문학적으로 늘어나지만 판단할 수 있는 시간은 점점 줄어듭니다.

그래서 규모가 커지기 전에 시스템을 먼저 구축해야 합니다. 의사결정을 더 투명하고 합리적으로 할 수 있도록 회사의 지표를 객관적으로 들여다볼 시스템이요.

부스터스는 완전 초기부터 데이터 허브를 만들기 시작했어요. 제품 기획, 마케팅, 세일즈, SCM 등 브랜드 커머스 비즈니스를 굴러가게 만드는 자사 데이터와 써드파티(3rd party) 데이터까지 한눈에 볼 수 있는 b:대시보드화 작업이었습니다. 어떤 채널에서 어떤 제품이 하루에 얼마만큼의 공헌이익을 내는지, 이를 통해 마케팅비를 어떤 채널과 국가에 적용할지 등 주요 의사결정을 실시간으로 빠르게 진행할 수 있게 됐죠. 아무리 운때가 잘 맞은 매출이어도 그 이유를 누구나 들여다볼 수 있고 합리적으로 추론할 수 있는 생태계를 만든 게 주효했던 것 같아요. 최근에는 그 생태계 위에 AI가 더해지며 가속도가 붙고 있고요. 다만 AI가 답을 내려주는 게 아니라, 크루들이 더 빠르게 이유를 찾고 추론할 수 있게 돕는 도구라고 생각합니다.”

Q. 부스터스 크루들은 대개 합리적인 것 같아요. 말씀하신 시스템이 조직에 체화됐기 때문이겠죠?

“시스템을 처음부터 만들었다고는 하지만, 사실 b:조직에 걸맞은 도구를 잘 개발했다고 말하는 게 맞습니다. 우리는 하나의 골을 달성하기 위해 서로의 전문성을 믿고 문제를 헤쳐나가요. 부스터스는 C레벨부터 이런 식으로 일합니다. 저뿐만 아니라 다른 크루들도 커머스 경험이 있기 때문에 납득할 수 있는 전진을 위해 최대한 합리적으로 사고하려 하거든요.

부스터스는 잘 됐을 때도 그 이유를 모르는 상태를 가장 경계합니다. 이번 달 판매량 지표가 굉장히 좋은데 그 이유와 맥락이 잘 안 보이면 어떻게든 그 이유를 찾아냅니다. 매출에는 여러 요인이 있으니까요. 비즈니스 파트너십에서 앞당긴 걸 수도 있고 B2C 채널에서 바이럴이 일어난 것일 수도 있고요. 정성적인 소비자들의 행동 지표를 모두 객관화하여 연결지으려 합니다.

b:그래서 우리는 모든 일을 직접 해보려 합니다. 이퀄베리, 브랜든 모두 글로벌 비즈니스를 빠르게 성공시키려면 벤더사에 글로벌 세일즈를 다 맡길 수도 있습니다. 그러나 저희가 그 성장 방법을 직접 체득할 수 없게 되기 때문에, 외부 위탁은 최대한 지양하는 편이에요.”

c:2026년 4월 진행된 부스터스 제4회 워크숍에서 CEO 세션.

Q. 플라이휠을 돌리는 힘은 매스티지 시장에서 브랜드 파워와 조직력인 것 같습니다. 마지막으로 하고 싶은 말씀이 있다면요?

“기업인으로서 오랫동안 유지되는 회사를 만들고 싶습니다. 그러기 위해서 가장 큰 시장을 공략했습니다. 끝없이 커질 수 있어야 크루원들에게 다양한 기회를 제공할 수 있고, 그를 통해 개인과 회사가 함께 클 수 있거든요. 든든한 뒷배가 되어줄 수 있는 규모의 회사를 만들어가고 싶습니다.

우리가 당장 1등일 필요는 없어요. 다만 1등이 규정하는 시장의 크기가, 저희가 도전해볼 수 있는 시장의 크기라고 생각합니다. 지난해보다 더 개선된 요소들이 켜켜이 쌓여 유연함과 회복 탄력성으로 발현되리라 믿으며 하루하루를 열심히 쌓아가고 있습니다.

커머스 비즈니스에서는 b:오늘이라는 현실이 너무 중요합니다. 오늘이 없는 내일은 없어요. 그런데 반대로, 먼 미래를 항상 생각하고 사는 건 b:쌓여가는 서사라는 힘이 있습니다. 그 서사가 어느 시점에 폭발하는 구조를 만드는 게 부스터스가 하고 있는 일입니다.”

마무리하며

부스터스 팀의 리더 윤호님과 긴 호흡으로 이야기를 나누었습니다. 브랜드 커머스라는 복잡한 시장을 최대한 단순화하며 하루하루 열심히 서사를 쌓고 이어가고 있다는 생각이 들었어요.

부스터스는 연 매출 KPI가 아직 없습니다. 이번 달, 분기, 더 나아가 올해에는 어느 정도 할 수 있겠다는 목표 범위가 있지만 그것을 전면에 내세우진 않습니다. gr:다만 분기별 후퇴 없는 성장을 해낸다는 목표가 있을 뿐이에요. 조금만 더 하면 저 숫자에 도달할 수 있을 것 같아서 흐린 눈으로 의사결정을 할 수도 있다는 경계심 때문이에요. gr:객관적인 숫자를 중시하지만, 그 숫자에만 목을 매는 것은 위험하다는 거죠.

오늘도 grb:지속 가능한 구조를 만드는 것에 가장 많은 에너지와 고민을 쏟는 윤호님. 부스터스가 추구하는 오랫동안 사랑받는 브랜드를 만드는 과정과 조직 운영 철학이 맞닿아 있는 것 같았습니다.

콘텐츠 핵심정리

faq-q:부스터스는 왜 매스 마켓의 레드오션 시장에 뛰어드나요?

faq-a:💁 레드오션은 난이도가 높은 대신, 잘 해내기만 한다면 가장 빠르게 성장할 수 있는 시장입니다. 이미 수요가 검증된 시장에서 선택받는 것이 새로운 시장을 개척하는 것보다 확률이 높습니다. 부스터스는 글로벌라이제이션이 가능한 가장 큰 카테고리에 집중합니다.

faq-q:매스티지 브랜드를 추구하는 이유가 궁금합니다.

faq-a:💁 브랜드 철학보다 조직 영속성이 출발점입니다. 시장이 커야 회사의 비전이 커지고, 비전이 커져야 좋은 분들께 함께 하자고 청할 수 있는 회사가 됩니다. 그래야 크루들에게 열어드릴 수 있는 권한과 일의 스펙트럼이 넓어지고, 그 안에서 각자가 보람을 찾을 수 있습니다. 회사가 영속하려면 시장 자체가 매스해야 한다는 것이 부스터스의 출발점입니다.

faq-q:브랜든과 이퀄베리, 두 브랜드만 운영하는 이유가 있나요?

faq-a:💁 전 세계에서 가장 큰 시장인 패션잡화와 뷰티 카테고리에 속한 두 브랜드에 집중하는 것이 지속 가능한 조직을 만들기에 가장 합리적인 선택이었습니다. 브랜드의 횡적 확장보다 조직이 먼저입니다. 조직과 시스템이 안정되지 않은 채로 브랜드가 넓어지면 조직이 흐릿해집니다. 두 브랜드에 집중해야 조직 전체가 하나의 목표에 싱크를 맞출 수 있고, 그 안에서 성공 공식을 빠르게 내재화할 수 있습니다.

faq-q:브랜든과 이퀄베리의 포지셔닝 전략이 다른 이유는 무엇인가요?

faq-a:💁 카테고리의 속성이 다르기 때문입니다. 브랜든의 압축 파우치처럼 기능성 잡화는 실용성이 먼저입니다. 디자인 때문에 기능을 포기할 수 없는 제품군이기 때문입니다. 반면 브랜든의 가방 제품군은 기능과 디자인의 균형을 중시해 소비자의 다양한 니즈를 반영합니다. 이퀄베리는 K뷰티 특성상 제품력이 상향평준화된 시장이기 때문에, 소장하고 싶다는 욕구를 자극하는 디자인 요소가 선택의 기준이 됩니다. 두 브랜드 모두 멋과 실용을 동시에 잡는 것이 최종 목표이며, 브랜드 생애 주기에 따라 그 무게중심을 유연하게 배치하는 것이 윤호님의 브랜드 운영 철학입니다.

faq-q:망망대해와 같은 글로벌 시장에서 D2C 브랜드를 직접 키우는 이유가 무엇인가요?

faq-a:💁 브랜드 커머스는 판매가 시작되는 Day 1부터 돈을 벌 수 있는 구조입니다. 충성도 높은 팬덤이 쌓이면 브랜드 파워가 생기고, 그 파워가 비즈니스 파트너십에서 교섭권으로 이어집니다. 외부 자본 없이도 다음 시장을 열 수 있는 자생력, 그것이 D2C를 고집하는 이유입니다.

faq-q:데이터 시스템을 창업 초기부터 구축한 이유는 무엇인가요?

faq-a:💁 규모가 커지기 전에 시스템을 먼저 갖춰야 한다고 생각했습니다. 볼륨이 커질수록 의사결정할 것은 천문학적으로 늘어나지만 판단할 시간은 줄어듭니다. 부스터스는 Day 1부터 마케팅·세일즈·SCM 데이터를 실시간으로 한눈에 볼 수 있는 대시보드를 만들었고, 그 위에 AI가 더해지며 가속도가 붙고 있습니다.

faq-q:앞으로 세 번째, 네 번째 브랜드를 낼 계획이 있나요?

faq-a:💁 있습니다. 부스터스의 궁극적인 목표는 오랫동안 사랑받는 브랜드를 지속적으로 만들어낼 수 있는 시스템을 갖춘 회사가 되는 것입니다. 지금은 두 브랜드를 통해 조직력과 비즈니스 협상력을 키우고 전 세계 파이프라인을 탄탄히 세우는 데 집중합니다. 깊이를 다져둔 상태에서의 횡적 증분은 결국 회사의 매출과 이익을 우상향하는 구조로 이어집니다.

faq-q:부스터스의 연매출 목표가 없는 이유는 무엇인가요?

faq-a:💁 숫자에 목을 매면 흐린 눈으로 의사결정하게 됩니다. 부스터스의 목표는 분기별 후퇴 없는 성장입니다. 매출뿐 아니라 조직력, 시스템, 제품력, 디자인이 함께 개선되고 있는지를 봅니다. 그 요소들이 켜켜이 쌓이다 어느 시점에 맞으면 기하급수적으로 올라가는 구조를 만드는 것이 부스터스가 하는 일입니다.