들어가며

대부분의 조직은 뛰어난 사람을 찾는 데 많은 에너지를 쏟는다. 채용 기준도, 평가 기준도, 보상 체계도 결국 ‘잘하는 사람’을 중심으로 설계된다.

하지만 현실을 돌아보면, 대부분의 조직은 평범한 사람들이 절대 다수다. 그리고 많은 경우, 조직의 성과는 소수의 뛰어난 사람이 아니라 이 다수의 사람들이 만들어낸다.

그렇다면 질문은 자연스럽게 이어진다. 평범한 사람들이 대부분인 조직에서, 어떻게 지속적으로 성과를 만들어낼 수 있을까? 이 질문은 단순히 HR의 문제가 아니라, 조직을 설계하는 방식 자체에 대한 질문이라고 생각한다.

전략 중심 조직의 한계

대부분의 조직은 다음과 같은 방식으로 운영된다.

전략을 수립하고, 조직별로 목표를 나누고, 성과를 관리하고, 보상으로 동기를 부여하는 방식이다. 이 구조는 매우 합리적으로 보인다.다만, 이 방식이 작동하기 위해서는 몇 가지 전제가 필요하다.

• 사람은 합리적으로 움직인다

• 목표를 이해하면 몰입한다

• 보상이 있으면 성과가 난다

하지만 실제 조직은 이 전제와 다르게 움직인다.

• 대부분의 구성원은 전략을 깊이 이해하지 않는다.

• 이해하더라도 자신의 일과 연결하지 못하는 경우가 많다.

• 보상은 행동을 유도할 수는 있지만, 방향까지 정렬시키지는 못한다.

그래서, 종종 이런 현상이 나타난다.

• 성과 중심의 조직을 표방하지만, 성과가 축적되지 않는다.

• 단기적인 성과는 만들어낼 수 있지만, 조직력은 쌓이지 않는다.

• Give & Take가 강해질수록 조직과 구성원은 공동체가 아니라 거래 관계로 변해간다.

성과 중심의 조직이 반드시 성과를 지속적으로 만들어내는 것은 아니라는 점을, 우리는 점점 더 자주 목격하게 된다.

평범함이 만드는 안정감

조직을 바라보는 관점을 조금 바꿔볼 필요가 있다.

많은 조직이 상위 10~20%의 인재가 성과를 만든다고 생각한다. 하지만 실제로는, 상위 10~20%는 성과를 증폭(Amplify)시키고, 나머지 80%는 성과를 결정(Make)한다고 보는 것이 더 현실에 가깝다.

즉, 문제는 평범한 사람들이 많다는 것이 아니라 평범한 사람들이 성과를 낼 수 없는 구조에 있을지도 모른다. 뛰어난 사람을 더 많이 확보하는 것보다 중요한 것은 평범한 사람들이 안정적으로 성과를 낼 수 있는 시스템을 만드는 일이다. 강한 조직은 뛰어난 사람이 많은 조직이 아니라, 평범한 사람들이 계속 잘하게 만드는 구조를 가진 조직이기 때문이다.

관점 전환

전략이 아니라 ‘행동 패턴’을 설계한다

성과를 지속적으로 만들어내는 조직을 보면, 사람들이 생각해서 움직이도록 요구하지 않는다. 대신 특정 방식으로 반응하도록 설계되어 있다.

문제가 발생하면 데이터를 먼저 확인하고, 의사결정은 작은 단위로 나누고, 실패는 빠르게 복구하는 식이다.

이러한 행동이 개인의 역량에 의존하지 않고 조직의 기본값(Default)으로 작동할 때 조직은 안정적인 성과를 만들어낸다. 즉, 전략보다 중요한 것은 행동 패턴을 설계하는 일이다.

사람들이 어떤 상황에서 어떻게 판단하고 어떻게 행동하는지를 예측 가능하게 만드는 것이 조직 설계의 핵심이 된다.

상위 20%가 아니라 대다수를 기준으로 설계한다

조직 설계가 실패하는 가장 흔한 이유는 상위 20% 기준으로 시스템을 설계하기 때문이다. 고성과자를 분석하고, 그들의 행동을 모델링하고, 이를 나머지 구성원에게 적용하려 한다. 하지만 대부분의 구성원은 고성과자와 같은 방식으로 일하지 않는다.

따라서 우리가 설계해야 하는 것은 평범한 사람이 해도 잘 되는 구조다. 이때 중요한 질문은 다음과 같다.

• 복잡한 판단이 필요한가

• 반복 가능한가

• 실패해도 복구 가능한가

이 질문에 긍정적으로 답할 수 있을 때 조직은 사람의 역량에 의존하지 않는 안정적인 운영 구조를 갖게 된다.

Hidden Value — 이미 조직 안에 있는 답

강한 조직을 만드는 단서는 외부에서 찾는 것이 아니라 이미 조직 안에 존재하는 경우가 많다. 이를 Hidden Value라고 부를 수 있다.

Hidden Value를 찾는 방법은 의외로 단순하다.

먼저, 유난히 잘 되었던 순간을 떠올려 본다. 잘 풀렸던 프로젝트나 협업에서 공통적으로 작동했던 요소를 찾아보는 것이다. 또 하나는 에너지가 흐르던 순간을 살펴보는 것이다. 사람들이 자발적으로 몰입했던 업무, 회의가 활발했던 주제 같은 것들 말이다.

마지막으로, 암묵적으로 작동하는 규칙을 찾아본다. 빠르게 실행하는 문화, ROI를 먼저 고려하는 의사결정, 솔직한 커뮤니케이션 방식 등 이러한 암묵적 규칙이 조직을 움직이는 실제 Operating System이 된다.

조직의 방정식을 만드는 일

강한 조직은 뛰어난 사람이 많은 조직이 아니라 평범한 사람이 계속 잘하게 만드는 일정한 방식이 존재하는 조직이라고 생각한다. 이를 문화라고 부를 수도 있지만, 조금 더 구체적으로는 조직의 문제 해결 알고리즘이라고 표현하고 싶다.

입력은 달라도 같은 방식으로 사고하고 같은 방식으로 판단하고 같은 방식으로 행동하는 틀이다. 이러한 방정식이 존재할 때 사람이 바뀌어도 성과는 유지되고 환경이 바뀌어도 방향은 흔들리지 않으며 시간이 지날수록 조직력은 축적된다.

성과 중심 조직은 결과만 남긴다. 하지만 방정식으로 움직이는 조직은 과정이 축적된다. 그리고 그 과정이 쌓일수록 조직은 점점 더 강해진다.

강한 조직은 뛰어난 사람으로 만들어지는 것이 아니라, 평범한 사람들이 계속 잘할 수 있도록 설계된 조직의 방정식으로 만들어진다고 믿는다.